近年来，文艺类图书在疲软的市场上更显萎缩，文艺社的日子越过越艰难已是不争的事实。但就在这种大的环境下，长江文艺出版社犹如一匹黑马，在短短的几年时间内，由一家亏损大户一跃成为年产值（图书销售码洋）过亿元的赢利大户，其良好的社会效益和经济效益令同行们刮目相看。为了了解该社的取胜法宝，日前记者专程赴汉，采访了该社社长周百义及其同仁。
读者至上。为了让读者买到高质量、低价格的好书，长江文艺社从以下三个方面狠抓落实：一是坚决不与书商和二渠道打交道。周社长告诉记者，现在的书商太惟利是图，往往一本书按正常定价为10元，而他们则要求出版社定出20、30乃至50元的价格，然后再以五零、四零乃至二零的折扣批销出去。这种卑劣的“高定价、低折扣”手段，最终只能让买书的读者大骂出版社“赚黑心钱”，而肥的是书商和二渠道的腰包。长江文艺社所坚持的“不与书商合作”，为该社赢得了良好的社会声誉，这些又为他们与外界的合作打下了基础。二是精品意识。长江文艺社自始至终不赶潮、不媚俗，他们所编辑的《雍正皇帝》（二月河著）、《共和国往事》（周梅森著）、白桦林丛书、跨世纪文丛等图书，虽然不动声色，但在市场上十分畅销，而且读者反响也很好。三是注重与电视传媒的合作。由于该社的良好声誉和职工的敬业精神，中央电视台“大风车”栏目放弃了北京众多的主动寻求合作者，毅然决定与远在千里之外的长江文艺社合作出版《大风车》系列图书，现已顺利推出了6期。中央电视台播出的《雍正王朝》、《共和国往事》等大型电视剧，又为该社的《雍正皇帝》、《共和国往事》等图书的销售火上加油，仅《雍正皇帝》一套书就创下了4000多万元的销售码洋。
勤俭持家。作为出版社的领导，周百义社长生活十分俭朴，一心扑在工作上。去年春节期间，周社长一家三口回老家河南黄川过年，往返乘的是硬座列车，去车站、出车站都是自己坐出租车。虽然社里为他配有红旗轿车，但他从来不用公车办私事。特别值得一提的是，去年过完年在回去的途中，因外出打工的人很多，本来订有硬座座位的周社长一家三口，被汹涌的民工人流挤得上不了车，也找不到自己的座位，3人只好从黄川一路站回武汉。这只是周社长生活中的一个细节。还有，记者多次到该社采访，周社长都是在自家里接待、吃饭。周社长的双休日也基本用在了工作上，看稿子，上网查阅该社的报道与信息，家里也成了他办公的地方。他对事业的勤奋，时刻感染着该社的员工，大家一心一意忘我地工作。
改革竞争。4年前，长江文艺社由于经营管理不善，负债累累，职工人心涣散。1995年底，在湖北省新闻出版局的支持下，该社调整了领导班子，锐意推行改革。首先，出版社关闭了两家严重亏损的二级法人公司，并辞退了3个长期旷工的职工。同时，制定了《关于生产调度会的制度》、《严禁买卖书号》等39项规章制度，编印成书，人手一册。开始时社里职工抵触情绪较大，比如每天上下班要打4次出勤卡，有人不习惯，还有人代别人打卡，社长发现后，当场公布并按规定扣除当月奖金。该社辞退一名职工后，此人来社里大闹，扬言要白刀子进红刀子出。出版社的领导成员在威胁面前毫不妥协，从而赢得了群众的信任。为了建立激励和约束机制，长江文艺社大胆采用人员聘任制，一年内免去一名正科级干部，两名正科级降为副科级，选聘了两名年轻同志担任科室负责人。1999年，该社中层干部全部实行公开竞选和动态管理，淡化了做官意识，增强了市场意识。对于社里的普通职工，在定编定岗的基础上实行“优化组合，双向选择，合同聘用制”，1999年第一轮选择有9人落岗。在分配上遵循按劳取酬、多劳多得的原则，实行经济效益与工作效率挂钩，极大地调动了职工的积极性和创造力。
发展是硬道理。1996年，长江文艺社出版的长篇报告文学《你是一座桥》获中宣部“五个一工程”奖；1997年，《白桦林》等10本书被全国发行工作者协会评为“全国优秀畅销书”；1998年，该社出版的长篇历史小说《雍正皇帝》获得中国作协和新闻出版署联合颁发的“八五期间全国优秀长篇小说奖”，1999年该书又被新华书店总店评为“五十年一百本好书”之一。该社的图书销售码洋从1995年的1200万上升到今年的1亿多元，4年时间增加了将近10倍。明天会更好，从资深编辑张正平、谢将，年轻编辑韩敏、阳继波、吕艺红、姚梅等人的工作状态和言谈举止中，记者看到长江文艺社的生机、活力与希望。
